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Le DAF nouvelle génération mérite une solution de gestion nouvelle génération

Ecartelés entre leur rôle traditionnel de « gardien du temple » et leur devoir de conseil dans la prise de décisions stratégiques, les Directeurs Administratifs et Financiers (DAF) se doivent de relever le défi d'une très grande diversification de leurs missions. Différentes missions qu'il est d'autant plus important de réussir à l'aune d'une crise dont le terme est incertain. « Cette conjoncture défavorable représente paradoxalement pour le DAF une formidable opportunité de mettre en œuvre son expertise, ses savoir-faire et de se poser en champion de l'aide à la décision, en tant que ‘best partner' de la Direction Générale.

Au-delà de la surveillance des équilibres financiers, de la garantie de la conformité des comptes, ou encore de la publication des informations légales et fiscales dans les délais requis, le DAF porte une grande responsabilité dans la valorisation de cette richesse que constituent les données de l'entreprise.

Qui est le nouveau DAF ?

Ce qui fait la différence entre les anciens modes de fonctionnement de la DAF et les nouveaux pourrait se résumer en un terme : désenclavement. La direction financière n'est pas une chambre d'enregistrement : elle est un rouage essentiel dans la mise en musique de la performance de l'entreprise, ainsi qu'un témoin permanent de la validité des décisions prises, qui finissent toutes par se traduire en données chiffrées. Le DAF de 2010, est un « DAF 2.0 » doté de caractéristiques particulières :

• Il copilote l'activité. Son rôle dans le pilotage de l'activité est d'autant plus central que la direction financière est un hub de communication par lequel tous les flux de l'entreprise transitent. A elle de gérer la cohérence, la qualité, et la volumétrie de ces informations et de la restituer de manière pertinente (le bon indicateur, au bon moment et au bon format) auprès de tous ceux qui participent à la prise de décision.
• Il est agile: le DAF 2.0 réagit rapidement à la conjoncture, adapte ses processus et essaie toujours de voir de quelle manière optimiser les règlementations, voire les tendances de consommation. Il est, par exemple, de plus en plus fréquent de voir les sacs plastiques rendus payants aux caisses des supermarchés, au nom de l'écologie. Il établit des hypothèses, partage des analyses prospectives et peut monter un plan d'actions pour rectifier, si besoin, une situation jugée risquée.
• C'est un communiquant et un organisateur : le DAF 2.0 se montre pédagogue dans sa démarche de conseil en matière d'investissements, il dialogue en anticipation avec les partenaires financiers de l'entreprise et il intervient dans l'optimisation des processus au-delà de son territoire naturel. En bref, il affiche une démarche résolument collaborative. Il est moteur dans la conduite du changement, sait mobiliser les expertises et insuffler les meilleures pratiques.

Excellence financière et systèmes d'information

Cette évolution du métier du DAF repose sur l'excellence opérationnelle. Elle conditionne d'une part la qualité des données : comment bâtir une vision prospective saine si les postulats de base sont erronés ? Et conditionne d'autre part des gains de productivité permettant de dégager le temps nécessaire à des activités à plus forte valeur ajoutée. Les enquêtes menées auprès des Directions Financières sur les 2 dernières années démontrent que les tâches transactionnelles occupent encore 35% à 60% des équipes des DAF !

La nouvelle génération de FRP (Finance Resource Planning)  est un outil à la main des Directions financières qui visent cette excellence.

• Le FRP propose une intégration des processus de bout en bout, articulés autour de workflow et d'un référentiel unique, facilitant ainsi le contrôle, la traçabilité, l'unicité des données et favorisant la mise en place d'un langage de gestion unique et partagé.
• Le FRP met à la disposition des DAFs les mécanismes d'alerte et de pilotage qui, rendus accessibles aux décideurs opérationnels, leur permettront d'agir vite. Cette décentralisation de l'exercice de la Finance, devenue «self service» a d'ailleurs deux vertus cardinales : elle satisfait les bénéficiaires du processus qui en maîtrisent désormais le déroulement tout en désengorgeant les Directions Financières. Cela s'applique au reporting et au suivi des indicateurs clés mais aussi aux activités administratives comme la gestion des notes de frais ou des engagements.
• Et il le fait en respectant les contraintes budgétaires des DAF, notamment en proposant aux utilisateurs des solutions simples d'utilisation qui ne nécessiteront pas un apprentissage complexe et seront immédiatement opérationnelles, pour parvenir plus rapidement à cette excellence.